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Un entrepreneur talentueux sur le plan technique connaîtra généralement le succès et verra son entreprise croître. Par contre, faute de talents sur le plan humain cette croissance plafonnera rapidement. Mon grand-père disait : le quotidien d’un gangster est bien différent de celui d’un curé ou d’un fonctionnaire; par contre, le quotidien du chef de pègre n’est pas trop différent du celui du pape ou du premier ministre. Je resterai toujours marqué de ma rencontre avec feu Bernard Lamarre, fondateur de Lavalin. Son bureau était des plus minimalistes soit une plaque de verre avec un téléphone. Pas d’ordinateurs, ni de classeurs, ni même de tiroirs. Vraisemblablement son succès n’était pas dû à ses talents d’ingénieur.

On oublie souvent l’étymologie du mot « compagnie ». De façon générique, le terme compagnie désigne une réunion de personnes qui ont quelque motif de se trouver ensemble. Ainsi au-delà de la définition légale d’une entité juridique distincte, une compagnie est un regroupement d’êtres humains qui ont un objectif commun soit produire un bien ou un service et le vendre à profit. Le leadership est donc la principale qualité que doit posséder le dirigeant, parce qu’une entreprise est d’abord et avant tout un véhicule humain.

Être un bon leader requiert une autre forme d’intelligence que celle qui sert à déverminer un logiciel ou à souder un tuyau. Le succès de la compagnie ne dépend pas tant de la capacité du dirigeant à FAIRE qu’à FAIRE FAIRE. Or faire faire est plus facile à dire qu’à faire. En fait, faire faire implique de déléguer des tâches. Or deux erreurs guettent ici celui qui délègue : 1-laisser faire le subalterne sans aucune supervision ni contrôle ou 2- à l’autre extrême, suivre le subalterne pas à pas. Souvent les entrepreneurs dont la compagnie est en croissance commettent la deuxième erreur et tombe dans le micro-management.

La plupart du temps quand une entreprise comprend moins de 10 employés, il y a un seul preneur de décisions entouré d’exécutants. Le cas échéant, le dit preneur de décisions s’implique personnellement dans toutes les sphères de l’entreprise. Comme les entrepreneurs entièrement polyvalents sont rares, souvent les dirigeant s’entourent de bons consultants pour pallier à leurs faiblesses.

Au fur et à mesure que l’entreprise croit, il devient difficile voire impossible pour une seule personne de participer à toutes les décisions de l’entreprise, aussi intelligente puisse-t-elle être. L’entrepreneur fondateur doit donc passer à la prochaine étape qui consiste à embaucher non plus des exécutants mais des gestionnaires. Trop souvent les entrepreneurs ne se rendent jamais à cette étape et continuent de gérer leur entreprise en demeurant au cœur de toutes les décisions. Ils reproduisent en fait la formule qui a mené à leur succès jusqu’alors. Hélas, si l’entrepreneur n’adapte pas son style de gestion, il arrivera difficilement à faire croître davantage son entreprise et/ou il y laissera sa santé.

L’erreur classique de l’entrepreneur qui embauche ses premiers gestionnaires est de les traiter en exécutants. Or, pour bien tirer profit de la plus-value d’un gestionnaire par rapport à un exécutant, il faut lui laisser plus de marge de manœuvre. Le gestionnaire doit être jugé sur ses résultats et non les moyens qu’il prend pour atteindre ses résultats. En effet, il existe souvent plus qu’une bonne façon de faire les choses et il existe rarement deux gestionnaires identiques. L’entrepreneur doit donc accepter que son gestionnaire passe par un chemin différent que celui qu’il aurait pris, en autant bien-entendu que la marchandise soit livrée. Il doit même le laisser faire ses propres erreurs. Ici le défi ressemble à celui d’un parent face à son enfant qui grandit.

Quand l’entrepreneur tombe dans le piège du micro-management, non seulement il ne profite pas pleinement du potentiel de son personnel mais en plus il éloigne la compétence et s’entoure que d’exécutants. Ces derniers sont essentiels mais sans une direction adéquate, l’entreprise est vouée à stagner. En effet, un bon gestionnaire, et a fortiori un gestionnaire de niveau exécutif, ne restera pas longtemps dans une entreprise où son jugement, son sens des responsabilités et son initiative ne sont pas valorisés. Or la croissance requiert aussi des têtes additionnelles, pas juste des bras.

Des fonctions aussi différentes que le marketing, la finance, la production peuvent être assumées par une même personne lorsque l’entreprise est petite. Par contre, au fur et à mesure que l’entreprise croit, il est plutôt rare qu’un même président soit suffisamment compétent dans tous ces domaines à la fois. Normalement, le président déléguera à des vice-présidents ou directeurs les fonctions où il est moins confiant. Le président doit aussi garder à l’esprit que sa principale fonction doit demeurer de présider. Or, il ne faut pas prendre pour acquis que l’entrepreneur-fondateur est forcément le mieux placé pour présider. J’ai connu un cas où le fondateur a de son propre gré délégué la présidence pour se consacrer à la recherche-développement et le chiffre d’affaires a explosé. Aussi il ne faut pas croire qu’un bon homme d’affaires est nécessairement un bon administrateur et vice-versa. Le sens des affaires relèvent du cerveau droit alors que l’habilité à gérer relève davantage du cerveau gauche. Idéalement ça prend les deux dans une entreprise.

Il arrive souvent que l’entrepreneur fondateur fasse un bon président mais un piètre directeur général. Il a une bonne vision mais s’enfarge dans son implémentation. Ça prend beaucoup d’humilité pour un actionnaire principal de reconnaître que son entreprise sera plus rentable s’il en délègue la direction générale à un gestionnaire chevronné. Il arrive même que l’entrepreneur aime bien diriger mais ne soit pas habile pour le faire. Un conflit s’installe alors entre les intérêts de l’entreprise et ceux de l’entrepreneur. Le cas échéant, le climat de travail peut rapidement devenir toxique pour les autres membres de l’exécutif, surtout s’ils sont actionnaires minoritaires. Le profit est le seul objectif des actionnaires d’une entreprise cotée à la bourse mais c’est rarement le seul objectif d’un entrepreneur. C’est même parfois un objectif secondaire. Il est important que l’entrepreneur soit honnête face à ses directeurs à ce sujet et même face à lui-même. Cela évitera bien des frustrations. La taille des problèmes est généralement proportionnelle à la taille de l’entreprise. Tous n’ont pas la même faim pour relever de grands défis. Aussi il est tout à fait légitime pour un entrepreneur de vouloir rester petit et de ne pas être workaholique.

Même quand l’entrepreneur fondateur est un audacieux homme d’affaires, il peut être judicieux d’embaucher un directeur général venant de l’externe. Le vieil adage s’applique ici : quand on est trop proche de l’arbre, on ne voit plus la forêt. C’est particulièrement vrai si l’entrepreneur n’a peu ou jamais travaillé pour d’autres employeurs avant de fonder sa propre entreprise. Le nouvel exécutif reconnaîtra peut-être un problème qu’il a déjà rencontré au cours de sa carrière. Parfois le seul fait d’avoir un regard extérieur permet de voir le problème d’un autre angle et de trouver une solution qui finalement s’avère triviale. Aussi une solution courante dans un domaine industriel peut s’avérer révolutionnaire dans un autre. Je peux témoigner ici d’un exemple personnel où j’ai utilisé des filtres HEPA que j’ai connu dans les laboratoires de microbiologie pour filtrer les spores de moisissure de la pièce où des pains biologiques refroidissent, gagnant ainsi plusieurs jours de péremption. Ce faisant, j’ai créé une petite révolution dans le domaine de la boulangerie biologique. Pourtant les filtres HEPA sont monnaie courante en microbiologie. Un parcours professionnel varié permet justement ce genre de synergie.

Bref, l’entrepreneur fondateur doit adapter son style de gestion au fur et à mesure que son entreprise croit. Tous n’ont pas la même habilité naturelle pour ce faire. Plusieurs outils existent pour aider l’entrepreneur à faire cette transition. Des livres célèbres méritent d’être lus dont « Scaling up » de Verne Harnish. Il y a aussi des formations offertes sur le sujet. L’outil le plus efficace est probablement le coaching d’un spécialiste en ressources humaines. Faute d’avoir les habilités requises, l’actionnaire peut alors déléguer la direction générale à un gestionnaire d’expérience. Le cas échéant, je préconise une rémunération mixte incluant un salaire de base et des bonus à la performance (participation aux profits ou au capital-actions). Qu’il délègue ou non la direction générale, l’entrepreneur fondateur doit être honnête avec lui-même quant à ses réelles motivations d’être en affaires. Il doit communiquer clairement au personnel la mission de l’entreprise et ses valeurs. Il augmente ainsi ses chances d’avoir les bons lieutenants autours de lui.

Romain Gagnon, ing.